２００２年以來，屯選緊緊圍繞集團(tuán)公司“五年發(fā)展”的戰(zhàn)略構(gòu)想，以追求效益的最大化為目標(biāo)，深化內(nèi)部改革，加快企業(yè)的發(fā)展，牢固樹立“追求卓越、精益求精”的管理理念，著力創(chuàng)新企業(yè)文化，全方位實(shí)施“科技興廠，強(qiáng)化管理”的治廠方略，使屯選煥發(fā)了蓬勃生機(jī)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了良性運(yùn)營(yíng)的嶄新平臺(tái)。
一、三年深化改革工作成效
根據(jù)集團(tuán)公司三年深化改革發(fā)展規(guī)劃以及跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，我廠抓住機(jī)遇，深化改革，銳意創(chuàng)新，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)取得了新的業(yè)績(jī)，職工生產(chǎn)得到進(jìn)一步的改善，經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到了歷史的最好水平，為做強(qiáng)做大云錫做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
１、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成效顯著。
——錫銅金屬產(chǎn)量。２００４年錫銅金屬產(chǎn)量比２００１年同比增長(zhǎng)１７４９％；
——錫、銅選礦實(shí)收率。２００１年錫選礦回收率７０５０％、銅選礦回收率７４１５％，２００４年錫選礦回收率７２８２％、銅選礦回收率７７１３％，同比錫選礦回收率提高２３２個(gè)百分點(diǎn)，銅選礦回收率提高２９８?jìng)€(gè)百分點(diǎn)；
——銷售收入。２００１年實(shí)現(xiàn)銷售收入２７６億元，２００４年實(shí)現(xiàn)銷售收入６２８億元，同比增長(zhǎng)１２７５４％；
——內(nèi)部利潤(rùn)。２００１年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤(rùn)１７７８萬元，２００４年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤(rùn)６８１１萬元，增長(zhǎng)２８３０７％；
——?jiǎng)趧?dòng)生產(chǎn)率。２００１年勞動(dòng)生產(chǎn)率為１９９９萬元。２００４年勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到３４６６萬元，同比增長(zhǎng)７３３９％；
——人均收入。２００４年比２００１年增長(zhǎng)４６４８％。
２、“三項(xiàng)制度”改革取得新突破。
積極推行勞動(dòng)、人事、分配制度改革，建立和完善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。改革勞動(dòng)用工制度，實(shí)施再就業(yè)工程，打破全民、集體的所用制障礙，分流集體富余員工，加速勞動(dòng)力的合理流動(dòng)，優(yōu)化和配置了勞動(dòng)力資源。嚴(yán)格勞動(dòng)合同管理，對(duì)合同到期的或勞動(dòng)者不能較好履行勞動(dòng)合同的不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。三年來減員１１２人。同時(shí)按精減、效能的原則，實(shí)施機(jī)構(gòu)改革，整合了生產(chǎn)、調(diào)度、土建三個(gè)職能科室和集體經(jīng)濟(jì)的財(cái)務(wù)管理；按主輔分離的原則，對(duì)氧硫車間實(shí)施“一分為三”的改革，做強(qiáng)了主業(yè)，優(yōu)化了輔業(yè)；堅(jiān)持“以按勞分配為主體，效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，完善激勵(lì)機(jī)制，將員工的管理、技術(shù)、技能、效率等要素納入考核和分配，推行了“無基數(shù)動(dòng)態(tài)考核”辦法，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性；建立專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)機(jī)制，將部分崗位工資、技術(shù)津貼與技術(shù)成果掛鉤考核，實(shí)現(xiàn)評(píng)聘分離，優(yōu)秀者低職高聘，不勝任者高職低聘。形成了干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能增能減的勞動(dòng)用工分配制度。
３、科技進(jìn)步效果明顯。
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，是推動(dòng)屯選可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。積極引進(jìn)、吸收和消化高新技術(shù)，改造關(guān)鍵設(shè)備，提高現(xiàn)有裝備的科技含量，如：智能型礦漿ＰＨ控制儀、電腦數(shù)控給藥機(jī)、均衡控制磨礦核子稱、電腦數(shù)控報(bào)礦器、陶瓷過濾機(jī)等。從而提高了資源利用率和生產(chǎn)效率。
４、集體經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展。
加大對(duì)集體經(jīng)濟(jì)的宏觀指導(dǎo)、微觀管理。一方面積極穩(wěn)妥地推進(jìn)集體經(jīng)濟(jì)的改革，解決集體經(jīng)濟(jì)深層次的矛盾，增強(qiáng)其生存、發(fā)展的后勁；另一方面加強(qiáng)對(duì)集體經(jīng)濟(jì)人、財(cái)、物的管理，引導(dǎo)集體經(jīng)濟(jì)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以技術(shù)進(jìn)步為依托，以質(zhì)量求生存、謀發(fā)展，在改革和發(fā)展中保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。２００４年集體企業(yè)的產(chǎn)值、利稅、員工收入創(chuàng)歷史新高。
５、職工物質(zhì)文化生活進(jìn)一步改善。
新建集資房１４棟，２６４戶員工喜遷新居；廠部投資４０萬元架設(shè)３９００余米管道改進(jìn)和完善了生活蓄水池，將松礦犁花山山洞的無污染礦泉水引至屯選，生活用水得到徹底的改善；廠區(qū)綠化美化工作不斷改進(jìn)，種植喬灌木６萬株，種植草坪５萬平方余米。
６、企業(yè)辦社會(huì)職能順利移交。
２００１年１２月４名公安干警及公安職能移交給了個(gè)舊市人民政府；２００２年８月自辦中小學(xué)校１２０余名教師員工移交個(gè)舊市人民政府；２００３年６月醫(yī)院２４名醫(yī)務(wù)人員移交個(gè)舊市人民政府。
７、積極穩(wěn)妥地安置好關(guān)破單位分流人員。
先后安置了集團(tuán)公司分流人員２３８人。其中：綠洲公司３５人、雞街冶煉廠１００人、機(jī)械制造有限責(zé)任公司３２人、老廠采選廠１２人、惠豐礦冶廠６人、期北山采選廠５３人，從而緩解了集團(tuán)公司的就業(yè)壓力。
二、三年深化改革采取的措施
深化內(nèi)部改革和強(qiáng)化內(nèi)部管理的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，可以概括為以下幾方面：
一種企業(yè)精神：愛屯選，創(chuàng)一流，無私奉獻(xiàn)。這是屯選強(qiáng)化內(nèi)部管理的企業(yè)文化的價(jià)值核心。
一條管理理念：追求卓越，精益求精。它是屯選優(yōu)化內(nèi)部管理，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營(yíng)效益的“真經(jīng)”。
一個(gè)強(qiáng)力支撐：科技創(chuàng)新?？萍际菑?qiáng)力支撐屯選的現(xiàn)在和未來，使屯選在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做強(qiáng)、做大的推動(dòng)力。
一個(gè)激勵(lì)機(jī)制：無基數(shù)動(dòng)態(tài)考核。它的推行，標(biāo)志著屯選激勵(lì)機(jī)制的建立。其特點(diǎn)是生產(chǎn)班組和崗位均沒有具體的考核基數(shù)計(jì)劃指標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)只向指標(biāo)最優(yōu)的班組和崗位傾斜，優(yōu)者和劣者的收入差距在５倍以上。這一考核，將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入班組和崗位，使崗位與崗位之間，班組與班組之間，時(shí)時(shí)處于良性競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。通過員工技能和班組合力的整體競(jìng)爭(zhēng)，去追求和實(shí)現(xiàn)效率和收益的最大化。正是“無基數(shù)動(dòng)態(tài)考核”這一有效的激勵(lì)機(jī)制，從根本上調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激活了員工的創(chuàng)造力，使員工真正做到“要我干”為“我要干”。屯選的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，也由此實(shí)現(xiàn)了歷史性的跨越。
一大保障體系：設(shè)備包機(jī)制。實(shí)行設(shè)備包機(jī)制后，設(shè)備的檢修周期由原來的一年三次，減少到一年兩次，每年就可節(jié)約檢修費(fèi)用１００萬元以上。
一個(gè)制約機(jī)制：事故經(jīng)濟(jì)責(zé)任返攤。其要點(diǎn)是指：企業(yè)的每一個(gè)崗位，因管理不到位，責(zé)任不落實(shí)，工作不認(rèn)真而造成直接經(jīng)濟(jì)損失，或未達(dá)到考核要求的單位和個(gè)人，要按其事故責(zé)任的大小，承擔(dān)一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，規(guī)范員工的行為。結(jié)合實(shí)際，建立和完善了一系列獨(dú)具特色的基礎(chǔ)管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。如《產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控管理制度》、《藥劑管理制度》、《管理人員生產(chǎn)巡視制度》、《準(zhǔn)時(shí)制工作法》、《三定管理》等等。
強(qiáng)化成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。在成本管理方面：一是強(qiáng)化利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)測(cè)和預(yù)報(bào)。將利潤(rùn)目標(biāo)按月分解，以１０天為一個(gè)預(yù)測(cè)周期，嚴(yán)格控制生產(chǎn)、輔助單位的材料費(fèi)用，并按回收率指標(biāo)的實(shí)際完成情況，預(yù)測(cè)是否盈利或虧損。同時(shí)，將預(yù)測(cè)結(jié)果上報(bào)廠部，為廠領(lǐng)導(dǎo)班子提供科學(xué)、準(zhǔn)確的決策依據(jù)。二是堅(jiān)持滿負(fù)荷、均衡、高效生產(chǎn)，千方百計(jì)地降低單耗。三是嚴(yán)格執(zhí)行材料領(lǐng)用跟蹤考核，杜絕材料的流失。四是積極引進(jìn)能耗低、科技含量高的新設(shè)備，同時(shí)大力提倡小改小革，修舊利廢，降低費(fèi)用消耗。通過強(qiáng)化成本管理，使屯選的經(jīng)營(yíng)效益明顯提高。
強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理，杜絕跑冒滴漏。一是以創(chuàng)建“無泄漏工廠”為目標(biāo)，對(duì)低效、泄漏的設(shè)備進(jìn)行更新改造。二是治亂，規(guī)范作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)。三是治理作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的臟。四是嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)管理。
強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化管理，創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)工廠。
強(qiáng)化環(huán)境綜合治理，努力創(chuàng)建環(huán)優(yōu)工廠。
強(qiáng)化精神文明建設(shè)，培育“四有”員工隊(duì)伍。具體做法是：“學(xué)理論、造輿論、抓思想、出精品、樹新風(fēng)、育新人”。
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